Jump to Navigation

Как в РЖД считали активы

В 2001 году была принята Комплексная программа реформирования Российских железных дорог. По мнению международных экспертов, первый этап программы был проведен просто блестяще. Одним из идеологов и организаторов реформы была тогдашний заместитель министра путей сообщения России, а затем вице-президент ОАО «РЖД» А. Г. Белова. В основу предлагаемой статьи легли ее выступления перед специалистами-транспортниками на различных семинарах и конференциях.

Залог роста - низкий тариф
Реформы проводились не ради изменения организационно-правового статуса отрасли, а для повышения конкурентоспособности российской продукции на международных рынках. Именно с этой целью Китай перед вступлением в ВТО инвестировал 15 млрд USD в развитие железной дороги. В России, где 84 % грузооборота приходится на железнодорожный транспорт, его эффективность и возможность максимально изменять тарифы являются залогом роста экономики страны.
Но прежде, чем переходить к снижению транспортного тарифа, отрасль должна обеспечить свою жизнеспособность, т. е. тариф должен покрывать необходимые расходы и нести в себе инвестиционную составляющую. Строить экономику таким образом отрасль не имеет возможности, пока остается естественной монополией и тарифы регулирует государство.
При разработке программы реформирования отрасли мы учитывали задачи, поставленные правительством. Одна из них - не делать шагов, которые могут вызвать негативные и необратимые последствия в экономике. Чтобы снизить риски, была выбрана поэтапная модель реформирования.
Шаг за шагом
Первый этап - разделение закрепленных ранее за МПС функций госрегулирования и хозяйственной деятельности, с передачей последних в частичное или полное ведение рынка. Это потребовало изменения существующей структуры и проведения всеобъемлющей инвентаризации имущества с последующей передачей его в уставный фонд ОАО «РЖД». На момент начала реформ в состав отрасли входили 17 крупных структурных подразделений и более двух тысяч организаций и учреждений. Одновременно с этим процессом менялась технология управления, в том числе финансами, инвестициями, сбытом, снабжением, эксплуатацией. Все это было нацелено на повышение эффективности, доходности и снижение издержек отрасли.
Второй этап - разделение управления по видам деятельности в рамках единого хозяйствующего субъекта. При этом выделяется два ключевых сектора: естественно монопольный, которому принадлежит вся инфраструктура, включая искусственные сооружения, мосты, тоннели, системы сигнализации, связи, и потенциально конкурентный сектор, к которому относится большая группа предприятий, как промышленного, ремонтного назначения, так и предприятий, занимающихся непосредственно грузовыми и пассажирскими перевозками.
Затем создается система дочерних акционерных обществ, которые за счет прибыльной и эффективной деятельности могут не только самостоятельно развиваться, но и генерировать дополнительный денежный поток для развития инфраструктуры. В отличие от подавляющего большинства западных государств, бюджет РФ не предусматривает средств на содержание инфраструктуры отрасли. Из бюджета лишь частично компенсируются затраты на пригородные пассажирские перевозки.
В ходе реформ были разработаны новая номенклатура затрат, учетная политика, методология бюджетирования. Проведено разделение на типы центров ответственности (промышленное предприятие - центр прибыли, железная дорога - центр финансовой ответственности, инфраструктура - центр затрат). Для каждого типа разработана своя система финансовых показателей, которая позволяет эффективно управлять и включать механизмы мотивации. Разработано 12 уровней бюджетов, позволяющих планировать, контролировать и анализировать результаты деятельности.

Инвентаризация
Очень важный вопрос - управление активами. До этого масштабная инвентаризация всех активов отрасли никогда не проводилась. Поэтому была разработана методология, под которую создали специальную информационную систему, позволившую составить опись всего имущества. База данных содержит свыше миллиарда объектов, из них 89 млн объектов основных фондов и почти 900 млн объектов товарно-материальных ценностей. Был сформирован сводный передаточный акт на общую сумму 1,7 трлн руб. Создание информационной системы и проведение трехкратной инвентаризации позволили выявить как недостачу, так и излишки, усовершенствовать бухгалтерский учет, обеспечить сохранность имущества и государственных активов при проведении приватизации имущественных комплексов предприятий железнодорожного транспорта.

Монополия и конкуренция
Перед разработчиками программы, группой заинтересованных министерств и ведомств, стояла задача - при полном государственном контроле в естественно монопольном секторе привести в действие механизм конкуренции и таким образом обеспечить эффективное регулирование и динамичное развитие предприятий РЖД, относящихся к конкурентному сектору. Для этого и нужно было создать адекватную нормативно-правовую базу, в том числе разработать правила недискриминационного доступа к инфраструктуре, ценообразования, предполагающего либерализацию тарифного регулирования и т. п. Этой работе предшествовал анализ законодательств в Европе и США. Кроме того, было создано специальное инвестиционное управление, пересмотрен процесс инвестирования и расходования средств.
Нужно понимать, что реформирование - очень сложный и долгосрочный процесс. Без поддержки как работников отрасли, а их 1,6 млн человек, так и со стороны ключевых потребителей, и со стороны региональных элит трудно было ожидать позитивных сдвигов. При проведении стратегических реформ необходимо продумывать и социальные вопросы. Если в 2002 году инфляция в России составляла 15 %, а средний рост заработной платы - 17 %, то в нашей отрасли зарплата была увеличена на 28,6 %.

Возможные угрозы

Задачи, определяемые государством, могут входить в прямое противоречие с бизнес-интересами компании, которая, согласно программе реформирования, должна сама себя развалить и создать рынок. Компания не во всех случаях заинтересована это делать, потому что на рынок необходимо выводить только коммерчески прибыльные подразделения. И есть вполне реальное опасение, что после того, как будут выделены прибыльные компании в частный сектор, государство останется с одними убытками. Если мы, к примеру, отдадим три-пять прибыльных направлений пригородных перевозок, то интегральные убытки от остальных социально значимых, но нерентабельных сразу сильно вырастут. Поэтому нужно говорить о неких сбалансированных механизмах, то есть, создавая рынок, думать о том, чтобы он не поставил в дискриминационные условия сам хозяйствующий субъект - РЖД.
Постановлениями правительства прописано, что должен делать хозяйствующий субъект до 2006 года, как будет происходить демонополизация и формирование рынка в потенциально конкурентном сегменте. РЖД, в частности, должно обеспечить проведение раздельного учета по видам деятельности, потому что без этого нельзя говорить об эффективной работе по выделению дочерних компаний. Если ты не знаешь доходы и расходы предприятия, ты не можешь его обособить без риска банкротства.
А, учитывая, что каждая составная часть этого большого сложнейшего хозяйственного механизма имеет свою значимую роль, обрыв в одном месте может привести к очень серьезным последствиям для всей экономики предприятия и государства.
С созданием ОАО «РЖД» начался второй этап реформы. В рамках концепции в каждом виде деятельности отрасли должны создаваться дочерние предприятия. Но прежде изучалось, при какой модели они эффективнее будут работать, как и за счет чего смогут привлечь инвестиции.
Не должно быть цели - просто наштамповать «дочек». Нужно создать эффективную единицу хозяйствующую на рынке. У нас сейчас сформирован целый ряд специальных департаментов - новых, которых в МПС не было, - макроэкономического анализа, стратегии, корпоративного управления, управления дочерними независимыми обществами, корпоративной информатизации.

 



Bst | by Dr. Radut